Sju steg till effekt

Den nya Effekthandboken ska ge marknadsförarna vägledning för hur de bör tänka för att skapa bäst effekt med marknadsinsatserna. En konkret guide till att återta en central strategisk roll i varumärkesarbetet.

Men hjälp av Effektsystemet har det blivit enklare att redovisa nyttan och effekterna av marknadsföringen. Systemet formulerar på 36 nyckeltal inom sex områden som ger vägledning om hur man ska arbeta för att stärka kopplingen mellan marknadsföring och affärsvärdet. Sedan lanseringen 2021 har systemet uppdaterats en gång och kompletterats med en upplaga som specifikt gäller offentlig verksamhet.

I Effektdatabasen finns fakta om marknadskommunikation som gett bäst, bevisad effekt. Underlaget är bidrag från 100-Wattstävlingar sedan 2020. Utifrån detta underlag har Sveriges Annonsörer och Niklas Bondesson publicerat tre Effektrapporter.

Nu kommer Effekthandboken, en guide för att planera marknadskommunikationen för bäst effekt. Avsikten är att ge marknadsförarna bättre redskap för att planera sina marknadsinsatser. Ambitionen är också att den ska bli ett verktyg för marknadsavdelningarna att återta en strategisk roll för företagens affär. Det behovet blev tydligt när Kapero för ett par år sedan presenterade sin studie MarknadsAvdelningen ’23 (som Marknadsinsikter skrivit mer om här). Studien visade att många marknadsavdelningar idag främst fungerar som taktiska produktionsavdelningar snarare än som strategiska affärsfunktioner.

Sveriges Annonsörers marknadschef, Stina Melin, konstaterade på EFFDay att det finns en stor risk för obalans när marknadsavdelningarna blir taktiska produktionsenheter.

”Vi behöver knyta ihop affärsstrategi, varumärkesstrategi och marknadsstrategi igen. Därför har vi tagit fram Effekthandboken. Den ska vara en hanterbar guide som hjälper marknadsförare att skapa effekt”, förklarade hon.

Mats Rönne och Stina Melin presenterade Effekthandboken på EFFDay

Effekthandboken är skriven av Sveriges Annonsörers effektexpert Mats Rönne som på EFFDay underströk att boken inte ska ses som en handlingsplan att följa steg för steg med checklistor att kryssa av. I stället ska den fungera som en deskriptiv guide mot ett mål att bli klokare.

”Handboken har fokus på effekt, inte effektivitet. Det handlar mer om strategi än taktik”, förklarade han och tillade:

”Den säger inte ’gör så här’ utan snarare ’tänk så här’. För det finns ju inte någon standardmall som passar alla.

Men det finns en lämplig väg att gå för att strukturera upp marknadsföringsarbetet som gäller för de flesta. I Effekthandboken har den vägen delats upp i sju steg, från analysen av nuläget till analysen av resultaten.

Varje steg är beskrivet på två nivåer – en allmän genomgång och en fördjupning. Men här kommer en enkel, kortfattad genomgång av bokens innehåll.

Steg 1: Var är vi idag? Varför är vi här?

Det är nödvändigt att börja från början att ha nuläget helt klart för sig. Att förstå var man står och hur man kommit dit, för att sedan lägga upp riktningen framåt.

Genom att analysera marknad, kunder, konkurrenter och interna förutsättningar får man en realistisk startpunkt.

Hur stor är marknaden och hur utvecklas den, exempelvis? Det är ju svårare att växa snabbt på en stabil marknad, men å andra sidan är riskerna mindre där.

Marknader i snabb tillväxt lockar däremot till sig nya aktörer, vilket gör konkurrensen tuffare.

När man gör sin nulägesanalys är det också viktigt att veta vad som ger bäst intäkter. Vilka produkter eller vilka distributionskanaler är mest lönsamma. Liksom att man är medveten om skillnaden mellan produkter som bygger varumärket och på så sätt skapar förutsättningar för ökad betalningsvilja för hela sortimentet och de som drar nytta av varumärket.

Ett sätt för marknad att få ökad, strategisk betydelse är alltså att kunna diskutera alla fyra P:n inte bra promotion. Och då är förstås en nulägesanalys av alla P:n viktig.

En komplicerad del av nulägesanalysen är att förstå varför man är där man är. Då gäller det att titta tillbaka och inse hur verksamheten och strategierna utvecklats genom åren. Vad gjorde man rätt och vilka misstag har begåtts, liksom vad man kan lära av dem. Hur skulle man kunna ha gjort?

Steg 2: Vad vet vi om kunderna?

När bilden är klar över var vi själva står, så är det dags att höja blicken och förstå våra målgrupper och kunder bättre. Både befintliga och presumtiva. Vilka möjligheter finns det att sälja mer till fler? Och få mer betalt?

Vilka är våra kunder och varför köper de vårt varumärke? Vad är det egentligen de köper? Är det ”bara” en klänning eller är det en känsla av att den hjälper oss bli del i en gemenskap?

Minst lika viktigt är det att ta reda på varför vissa inte köper vårt varumärke.

Ju bättre vi känner våra kunder och – inte minst – presumtiva kunder, desto större möjlighet att skapa effekt.

För det handlar inte om att sälja ännu mer till de mest lojala kunderna, utan att nå så många som möjligt. Forskningen har visat att 20 procent av kunderna svarar för ca 60 procent av intäkterna. Det innebär samtidigt att de mindre kunderna är viktigare än man kan tro och kan bidra avsevärt mycket mer än man anar.

Ett mycket tydligt exempel på det är en studie som gjordes på Dove’s köpare under sex år (som Marknadsinsikter tidigare skrivit om )

Den visade att Doves marknadsandel under denna period ökade med 50 procent (mycket tack vare kampanjen ”Dove for Real Beauty”). Men lite mer än en tredjedel av Doves köpare hade bara köpt varumärken en gång. En gång under sex år. Över 80 procent av kunderna köpte varumärket högst en gång per år. Den gruppen stod för över hälften av försäljningen.

Så Doves ökning berodde inte på att deras stora kunder blev ännu större och mer lojala, utan på att de lyckades locka nya, huvudsakligen mycket små kunder. Dessutom kunde man se att nästan hälften av kategorins köpare, inte köpt någonting av just varumärket Dove under sexårsperioden. Bland dem fanns alltså en stor potential, förutsatt att de också kände till varumärket.

Segmentering, analyser av behov, attityder och köpmönster ger en grund för beslut.

Insikter från undersökningar gör att man kan prioritera det som verkligen betyder något för framgång.

Steg 3: Vad ska vi uppnå?

När man har hela nuläget klart för sig, liksom varför det ser ut som det gör, kan det vara dags att citera Kristian Luuk: ”Vart är vi på väg?” eller i varje fall ”Vart vill vi nå?”

Företagets affärsplan formuleras ofta för en period på 3 – 5 år, ibland ännu längre. Också marknadsplanen bör ha samma perspektiv.

Här är det viktigt att arbeta med både korta och långa perspektiv. Ett problem är i och för sig att marknadsavdelningarna ofta arbetar alldeles för kortsiktigt och glömmer de längre perspektiven.

Varumärkesrelaterade mål – som kännedom, förtroende och betalningsvilja – byggs långsiktigt och måste ligga i linje med affärsplan och vision. Samtidigt måste planen väga både volymtillväxt och lönsamhet. Tydliga, mätbara mål gör det möjligt att styra och utvärdera arbetet över tid.

Men det är väl känt att bra långsiktigt varumärkesbyggande reklam också ger effekter på kort sikt. Bygger man in igenkänningseffekter i reklamen, så fungerar den ännu bättre. Däremot kan man inte uppnå långsiktiga effekter med hjälp av kortsiktig, aktiverande reklam. Det är något som teamet Les Binet och Peter Field upprepat många gånger.

Också här har marknadsavdelningen stora möjligheter, och skäl, att bli en viktigare strategisk affärspartner. Det gäller att koppla marknadsplan till affärsplan och vision.

Les Binet har i en WARC-intervju för ett antal år sedan påmint om hur viktigt det är för marknad att börja tala i ekonomiska termer för att få förståelse för vad varumärkesarbetet kan åstadkomma. Det är inte till någon nytta att bara talar om varumärkesbyggande i termer av kännedom, image och känslor. Varumärkesbyggande handlar om omsättning och cash flow, men det handlar om uthållig omsättning och cash flow, under längre perioder.

”Vi måste hjälpa finans- och ekonomichefer att förstå att vissa marknadsaktiviteter ger omedelbar, kortsiktig försäljning, medan andra aktiviteter ökar möjligheten att sälja genom alla kanaler och öka de långsiktiga ekonomiska strömmarna i företaget. När man väl börjar tala på det sättet, då kan man börja ha ett vuxet samtal. Sen är det naturligtvis viktigt att man kan visa att det fungerar. Långsiktiga effekter av marknadsföring behöver bevisas genom exempelvis ekonometriska modeller och tester. Kan man formulera sig i termer av kort och långsiktiga ekonomiska strömmar och peka på bevis, då kommer nog finansfolket också att kunna övertygas”, påpekade Les Binet i intervjun.

Steg 4: Varför är vi inte redan där?

Här kommer vi till ett ganska svårt steg med samvetsfrågor, som måste besvaras och analyseras öppet och ärligt.

”Det här är den fråga som är vanligast att man inte ställer sig”, berättade Mats Rönne.

Precis som i början av processen är det bra att göra en SWOT-analys, där de fyra benen är Strengths/styrkor, Weaknesses/svagheter, Opportunities/möjligheter samt Threats/hot.

En distinktion som tyvärr ofta glöms bort eller hanteras på fel sätt, är att de två första delarna, det vill säga S och W, är egenskaper vi själva kan styra över, d v s hur bra/dåliga är vi inom olika områden. O och T ska bara omfatta externa faktorer, d v s saker vi inte själva kan styra över men där vi kan behöva skapa beredskap och planer för att både utnyttja möjligheterna och parera hoten. Ett annat sätt att sammanfatta detta är att S och W är sådant vi kan agera på, medan O och T är saker vi behöver vara beredda att reagera på.

Effekthandboken menar också att man bör göra en SWOT-analys för varje P, vilket gör den mer heltäckande.

En annan enkel modell för detta är att analysera de fyra P:na genom tre viktiga parametrar:

Behåll och förstärk: Vad gör vi rätt idag som vi behöver slå vakt om och behålla? Vad är kärnan i de framgångar som redan finns?

Det här är ett område som ofta är svårt att definiera, eftersom det är mycket lättare att vara kritisk över egna tillkortakommanden än att vara stolt över sina egna styrkor och framgångar.

Börja göra: Vad finns det för saker som skulle kunna förändra/förstärka utvecklingen, men som inte finns på plats idag? Vad krävs för att komma i gång med dem, och varför finns de inte redan? Vem behöver ansvara för dem, och vad behöver den personen/funktionen för stöd och resurser?

Ändra sluta: För att skapa mer resurser och utrymme för insatserna i de förra två punkterna ska man fundera över frågor som ”vad behöver vi göra annorlunda -eller inte alls?”

Att analysera hinder och misstag som hindrat utvecklingen.

Ett sätt att jobba är att använda ”Den irländska vägvisaren”, det vill säga att börja i en fiktiv framtid och analysera hur målen nåddes.

Steg 5: Från strategi till taktik

I det här stadiet är det dags att börja arbeta mer konkret med marknadsföringen och besluta hur den ska bidra till att nå affärsmålen.

Då kan det vara på sin plats att påminna sig om hur viktigt det är att de tre kärnstrategier samspelar: affärsstrategi, varumärkesstrategi, marknadsstrategi.

Det finns tre huvudvägar till tillväxt:

• Fler kunder.
• Fler köp per kund (genom fler användningsområden).
• Högre snittköp (dyrare produkter, stärkt betalningsvilja).

Affärsmålen kan brytas ner till marknadsmål med hjälp av ekvationen: Intäkter = antal kunder × köp per kund × medelvärde per köp.

Inom B2B, där man ju oftast har mer direktkontakt med sina kunder talar man om BÖNA-modellen. Där bokstäverna står för:

Behålla: Kunder med en rimligt stor volym/försäljnings-andel. Här kommer tillväxten från att behålla kunderna och följa med i deras ökade användning och kategoritillväxt snarare än att försöka ta marknadsandelar från andra leverantörer till samma kund.

Öka: Här kan det finns en tillväxtmöjlighet genom att ta marknadsandelar från konkurrenter. Kundrelationen gör det möjligt att ha goda insikter om kundernas nuvarande och kommande behov.

Nya: Nya kunder ger stora möjligheter till tillväxt, även om det är en klart större utmaning.

Avsluta: Kunder som vi inte kommer att ha kvar på sig. De kan vara olönsamma kunder som kräver mer än de ger, eller kanske själva väljer att avsluta relationen.

Oavsett om man verkar inom konsumentsektorn eller B2B kan Effektdatabasen vara till stor nytta när man utformar sin kommunikation.

Basen, som bygger på erfarenheter från över 400 tävlingsbidrag, (från 250 varumärken) i 100-wattstävlingen, ger mycket tydliga svar på vad som fungerat bra och gett framgångar. Som exempelvis vikten av att arbeta både långsiktigt varumärkesbyggande och mer kortsiktigt säljdrivande. Likaså hur viktigt det är att locka fler kunder, snarare än att få de befintliga att köpa mer och oftare. För att lyckas med det krävs kreativ kommunikation som sticker ut, väcker känslor och gärna bidrar till ett leende.

Kommunikationen ska använda flera medier, men inte för många. Studier har visat att fler kanaler ger bättre effekt, upp till en viss gräns. Effekterna avtar om man splittrar upp sina resurser alltför mycket.

Och – ha tålamod! Håll fast vid ett vinnande koncept och sträva hellre mot att förnya inom temat, än att hitta nya.

Glöm sedan inte att vara tydlig med avsändaren! Det är ju inte någon mening med att investera i reklam som mottagarna gillar, om de inte vet vem som stod bakom.

6) Vad ska vi göra och när?

Nu är det dags att skrida till verket och sätta upp en handlingsplan och en budget.

Marknadsplanen bör bygga på affärsplanens mål och kombinerar kortsiktiga (1 år) och långsiktiga (3–5 år) perspektiv.

Strukturen bör innehålla:

• Lärdomar från föregående år, när det gäller målsättningar och utfall.
• Fakta från undersökningar.
• Marknads- och segmentanalys.
• Prioriteringar (fokusområden och vad som kan ignoreras).
• Insikter och framgångsfaktorer.
• Aktiviteter och resurser.
• Budget – särskilj snabba aktiveringseffekter och långsiktigt varumärkesbyggande.

Eftersom förarbetet är noggrant genomfört ska det nu inte behöva vara så svårt att formulera en brief till byrån/byråerna som tydligt slår fast:

Vad är utmaningen? Vilka affärsproblem ska projektet bidra till att lösa?

Vilka är målgruppen? Vad vet vi om våra presumtiva kunder?

Vad ska förändras? Vilka resultat vill vi nå med projektet?

Vilket är huvudbudskapet som ska skapa de förändringar som behövs för att möta affärsutmaningen? Och här gäller det att inte försöka klämma in för många budskap på en gång. Men det handlar alltså om vad som ska förmedlas, inte hur det ska förmedlas.

7) Hur vet vi att vi lyckas?

Nå, hur gick det då?

Utvärdering är en viktig, central del av marknadsplanen. Den blir också ett verktyg för att justera framtida planering.

Fortfarande är det viktigt att fokusera på både kort- och långsiktiga effekter (aktivering vs varumärkesbyggande).

Ett mycket vanligt misstag är att man mäter alldeles för mycket. Eller att man bara mäter det som är lätt att mäta, men som kanske inte bidrar till exempelvis affärsresultaten på längre sikt.

Här är Effektsystemet ett bra hjälpmedel, för att koppla insatser till faktiska affärsresultat.

Det är också viktigt att inse att det här handlar om att lära nytt, inför framtiden. Mätning handlar inte bara om kontroll utan också om utveckling.

Med hjälp av både Effektsystemet och Effekthandboken är förutsättningarna för goda effekter betydligt större än annars.

Hela Effekthandboken kan laddas ner för medlemmar här. Är ditt företag inte medlem finns det en kortversion här. Du kan även certifiera dig och företaget i Effekthandboken, läs mer här.

Av Carin Fredlund